La atracción, desarrollo y retención talentos es, sin duda, el tema más importante de la gestión moderna de Recursos Humanos. Si entendemos como “talentos” a aquellos individuos que aportan una porción de beneficios muy importante al desempeño de los negocios de las compañías, y que generan valor por encima del promedio para los clientes y accionistas, que poseen destrezas de alto valor, y un conocimiento profundo no sólo del trabajo, sino de cómo hacer que las cosas pasen, su importancia no puede estar en duda.
Sin embargo, el desarrollo de estrategias claras respecto de este tema ha ido más lento que la teoría. Así lo demuestra un estudio realizado por Deloitte a más de 1.300 empresas del mundo, entre ellas 126 de Chile. De acuerdo a sus resultados, más del 50% de los gerentes de RR.HH. considera que la atracción y retención de los talentos es un tema crítico para su empresa. Pero en el caso de las empresas chilenas, el 60% reconoce no haber llevado el tema a nivel de directorio.
Pero también hay vacíos en la generación de estrategias efectivas para atraer y retener talentos, que respalden a su personal clave en aspectos como: la realización de un trabajo motivador, el aprendizaje orientado a desarrollar sus mejores capacidades, el enfrentamiento de nuevos desafíos y el interactuar con las personas de manera positiva.
De allí la importancia de desarrollar planes que permitan mejorar la gestión del talento, no sólo en el marco del área de Recursos Humanos, sino a nivel de toda la organización. Entre estos planes, es recomendable elaborar un manual con un listado de competencias organizacionales requeridas, presentes y futuras, e identificar los talentos de la organización.
Para elaborar este listado, es necesario convocar al directorio y a las distintas unidades de negocio para acordar cuáles son las habilidades y capacidades requeridas en función del mercado (satisfacción de los clientes) y la estrategia de negocio.
Es necesario también generar conciencia de que todas las jefaturas, partiendo por los gerentes generales, son responsables de retener los talentos. En este sentido, es importante fortalecer el liderazgo de las jefaturas, debido a que la principal razón por la que las personas dejan sus empleos es por problemas con sus jefes. RR.HH. puede apoyar a las jefaturas, pero son éstas las responsables de la retención de los talentos. Así, los gerentes de RR.HH. debieran convertirse en los socios estratégicos de las jefaturas, ayudándolos a identificar y retener los talentos, facilitando la estructura, los procesos y la cultura deseada.
Otro aspecto fundamental es el reconocimiento monetario. Para atraer y retener talentos es recomendable contar con paquetes de compensación (competitivos y con incentivos de largo plazo) acordes con el nivel de desempeño y contribución a la organización.
Finalmente, es crítico generar la capacidad, compromiso y alineación organizacional de los talentos, a través de: Desarrollar: proveer el aprendizaje en la vida real, “pruebas de fuego” que expandan sus habilidades, Ubicar: encontrar la posición más adecuada de acuerdo a las habilidades e intereses y Conectar: construir redes que mejoren su desempeño individual y organizacional
lunes, 8 de septiembre de 2008
Asegurando el éxito de las organizaciones a través de su gente..
Muchas organizaciones mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo en donde el gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado. Basados en este paradigma, sobrevaloran el papel de los gerentes, el éxito individual, en desmedro del valor del personal operativo y del trabajo en equipo que se debe tener en una organización.
Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos, desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativo con la organización y el trabajo en equipo.
Este paradigma equivocado que significa que las organizaciones sólo quieren aprovechar de la gente sus brazos y no su masa gris, lleva a pensar que son los jefes los únicos que pueden aportar con su conocimiento, inteligencia y experiencia a las decisiones, olvidándonos de aquel dicho popular que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, en donde la lógica elemental nos indica que si aprovechamos el potencial de los demás podremos tomar mejores decisiones y lograremos mejores resultados.
Por lo tanto se debe cambiar de paradigma, y eso significa pasar de considerar a las personas como simples recursos, a pasar a considerar a las personas como el principal activo de una organización, pasar de tener oficinas de administración de recursos humanos a pasar a tener oficinas de administración del potencial humano, por que hoy en día el éxito de las organizaciones depende de aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades de las personas y del trabajo en equipo, y no de hacer lo contrario.
Para ello se debe tener gerentes que piensen de esa manera, pero también se debe tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, convirtiéndose estos dos puntos en retos que tienen que enfrentar las organizaciones hoy para tener éxito.
Para tener gerentes que crean en el trabajo en equipo y busquen con ello aprovechar al máximo el potencial del personal, se requiere que la máxima autoridad de la organización, utilice este paradigma con sus gerentes, convirtiéndolo con el ejemplo en parte de la cultura organizacional.
Para enfrentar el otro reto que consiste en lograr tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, se debe trabajar tres elementos importantes de la administración de personal: Proceso de Selección de Personal, Sistema de Compensaciones y Sistema de evaluación de personal.
El proceso de selección de personal es aquel conjunto de pasos que damos con la finalidad de seleccionar al mejor personal para el cargo que ofrecemos, muchas veces la falta de conocimiento en administración de personal genera que las organizaciones no cumplan con este objetivo, obteniendo personal con bajo potencial.
El sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. Como componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de su servicio.
Un buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando hay procesos de selección de personal, pero también permite retener al personal bueno que tenemos. Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso significa a igual esfuerzo igual retribución. Para evaluar la equidad debemos comparar lo que ganan nuestros trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de nuestra organización y también en otras organizaciones, en la medida que nuestro sistema de compensaciones respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones que brindamos a nuestros trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se desmotivarán y buscaran irse a organizaciones que pagan mejor que la nuestra. Por otro lado cuando las organizaciones tienen un mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de personal a personal con baja capacidad, el cual ingresa a la organización, aprende su labor y luego se va, generando alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.
El sistema de evaluación de desempeño es el que permite medir el rendimiento o la contribución del personal a la organización. Es necesario medir la contribución del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en caso que estén rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.
Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo mínimo necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento adicional con la finalidad de mantener el mismo. Un buen sistema de evaluación de desempeño permite controlar el desempeño de cada miembro y con ello asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales dependen del desempeño de cada trabajador, pero adicionalmente también permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes tienen un rendimiento superior al promedio.
Como conclusión debemos decir que es necesarios que las organizaciones cambien de paradigma, pasando a consideren al personal como el principal activo de la empresa, buscando aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades que tienen. Para lograr ello, se tiene que tener gerentes que piensen así, complementado esto con adecuados procesos de selección de personal, sistema de compensaciones y sistema de evaluación de desempeño.
Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos, desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativo con la organización y el trabajo en equipo.
Este paradigma equivocado que significa que las organizaciones sólo quieren aprovechar de la gente sus brazos y no su masa gris, lleva a pensar que son los jefes los únicos que pueden aportar con su conocimiento, inteligencia y experiencia a las decisiones, olvidándonos de aquel dicho popular que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, en donde la lógica elemental nos indica que si aprovechamos el potencial de los demás podremos tomar mejores decisiones y lograremos mejores resultados.
Por lo tanto se debe cambiar de paradigma, y eso significa pasar de considerar a las personas como simples recursos, a pasar a considerar a las personas como el principal activo de una organización, pasar de tener oficinas de administración de recursos humanos a pasar a tener oficinas de administración del potencial humano, por que hoy en día el éxito de las organizaciones depende de aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades de las personas y del trabajo en equipo, y no de hacer lo contrario.
Para ello se debe tener gerentes que piensen de esa manera, pero también se debe tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, convirtiéndose estos dos puntos en retos que tienen que enfrentar las organizaciones hoy para tener éxito.
Para tener gerentes que crean en el trabajo en equipo y busquen con ello aprovechar al máximo el potencial del personal, se requiere que la máxima autoridad de la organización, utilice este paradigma con sus gerentes, convirtiéndolo con el ejemplo en parte de la cultura organizacional.
Para enfrentar el otro reto que consiste en lograr tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, se debe trabajar tres elementos importantes de la administración de personal: Proceso de Selección de Personal, Sistema de Compensaciones y Sistema de evaluación de personal.
El proceso de selección de personal es aquel conjunto de pasos que damos con la finalidad de seleccionar al mejor personal para el cargo que ofrecemos, muchas veces la falta de conocimiento en administración de personal genera que las organizaciones no cumplan con este objetivo, obteniendo personal con bajo potencial.
El sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. Como componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de su servicio.
Un buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando hay procesos de selección de personal, pero también permite retener al personal bueno que tenemos. Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso significa a igual esfuerzo igual retribución. Para evaluar la equidad debemos comparar lo que ganan nuestros trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de nuestra organización y también en otras organizaciones, en la medida que nuestro sistema de compensaciones respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones que brindamos a nuestros trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se desmotivarán y buscaran irse a organizaciones que pagan mejor que la nuestra. Por otro lado cuando las organizaciones tienen un mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de personal a personal con baja capacidad, el cual ingresa a la organización, aprende su labor y luego se va, generando alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.
El sistema de evaluación de desempeño es el que permite medir el rendimiento o la contribución del personal a la organización. Es necesario medir la contribución del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en caso que estén rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.
Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo mínimo necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento adicional con la finalidad de mantener el mismo. Un buen sistema de evaluación de desempeño permite controlar el desempeño de cada miembro y con ello asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales dependen del desempeño de cada trabajador, pero adicionalmente también permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes tienen un rendimiento superior al promedio.
Como conclusión debemos decir que es necesarios que las organizaciones cambien de paradigma, pasando a consideren al personal como el principal activo de la empresa, buscando aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades que tienen. Para lograr ello, se tiene que tener gerentes que piensen así, complementado esto con adecuados procesos de selección de personal, sistema de compensaciones y sistema de evaluación de desempeño.
Como lidiar con empleados disgustados
Llegar tarde, hacer muchas y largas llamadas personales, incrementar las pláticas en la máquina del café o los pasillos, y extender los minutos de la sobremesa a la hora de la comida son solo algunas de las señales que un empleado envía a su empresa para mostrar que no está contento con su empleo o con la organización.
En la actualidad el bajo nivel de compromiso de los empleados resulta ser una problemática compartida, el Gerente o Supervisor es y será responsable del ánimo, entrega y entusiasmo de sus colaboradores así como de sus resultados. Pero, no todo está perdido ni el Gerente está solo; tiene en sus manos el material con el cual construir y sobretodo restituir.
Un empleado molesto es una oportunidad, un empleado molesto es un punto de partida, un empleado molesto es un nuevo rumbo o el reajuste pendiente que no habíamos tenido tiempo de implementar.
Cuando un empleado está molesto puede ser por alguna de las siguientes causas:
Falta de desarrollo
Falta de reconocimiento
Falta de información
Stress
Problemas familiares y/o económicos
Todas ellas son una oportunidad para crear identidad y sentido de pertenencia, y la clave estará en lo que el Gerente haga con dicha información. El Gerente solo será responsable en el caso que ignore éstas y otras acciones con la misma intención.
Lo primero será generar el espacio de diálogo con el colaborador y demostrar que su mensaje ha sido recibido. Puede ser que él no esté consciente del esto, por lo que se deberán tener a la mano algunos ejemplos de comportamientos que lo refuerzan.
Sin etiquetar ninguna conducta deberás preguntar abierta y claramente si existe algo en particular que lo distrae de cumplir con sus actividades como antes lo hacía.
Sería un error esperar que el empleado inmediatamente se abriera y describiera todo aquello que lo molesta, si tenemos esa suerte aprovéchala de inmediato.
Escucha atentamente lo que tu colaborador desea compartir, no lo interrumpas y realiza algunas notas si quieres retomar ideas que él ha expresado y discutirlas momentos después.
Pregunta si él ha identificado cómo poder modificar aquello que le molesta, es importante que él participe en la solución. De no ser así pídele que trate de localizar algunas ideas para cambiar y comprométete con él para realizar lo mismo desde tu posición. Sin sustituir la responsabilidad sobre lo que él se está expresando.
Identifica con él diferentes acciones viables adicionales para trabajar y establezcan compromisos de ambas partes.
No te cierres de primer momento con las propuestas que al parecer resultan descabelladas o ingenuas, pídele que te explique mejor y describa como pueden hacerlo realista y viable.
Planea con él una segunda sesión para que puedan medir el avance de las acciones, así como el impacto logrado.
Agradece su participación y aliéntalo a trabajar en los compromisos establecidos. Y no olvides en reconocer aquello que está haciendo bien y lo distingue de los demás para que continúe haciéndolo.
Recuerda que siempre es importante mantener una comunicación abierta y cordial con todos tus colaboradores, necesitas de todo su compromiso para cumplir con los objetivos del área. Un equipo motivado siempre te sorprenderá y juntos elevarán los resultados e imagen del área a tu cargo.
En la actualidad el bajo nivel de compromiso de los empleados resulta ser una problemática compartida, el Gerente o Supervisor es y será responsable del ánimo, entrega y entusiasmo de sus colaboradores así como de sus resultados. Pero, no todo está perdido ni el Gerente está solo; tiene en sus manos el material con el cual construir y sobretodo restituir.
Un empleado molesto es una oportunidad, un empleado molesto es un punto de partida, un empleado molesto es un nuevo rumbo o el reajuste pendiente que no habíamos tenido tiempo de implementar.
Cuando un empleado está molesto puede ser por alguna de las siguientes causas:
Falta de desarrollo
Falta de reconocimiento
Falta de información
Stress
Problemas familiares y/o económicos
Todas ellas son una oportunidad para crear identidad y sentido de pertenencia, y la clave estará en lo que el Gerente haga con dicha información. El Gerente solo será responsable en el caso que ignore éstas y otras acciones con la misma intención.
Lo primero será generar el espacio de diálogo con el colaborador y demostrar que su mensaje ha sido recibido. Puede ser que él no esté consciente del esto, por lo que se deberán tener a la mano algunos ejemplos de comportamientos que lo refuerzan.
Sin etiquetar ninguna conducta deberás preguntar abierta y claramente si existe algo en particular que lo distrae de cumplir con sus actividades como antes lo hacía.
Sería un error esperar que el empleado inmediatamente se abriera y describiera todo aquello que lo molesta, si tenemos esa suerte aprovéchala de inmediato.
Escucha atentamente lo que tu colaborador desea compartir, no lo interrumpas y realiza algunas notas si quieres retomar ideas que él ha expresado y discutirlas momentos después.
Pregunta si él ha identificado cómo poder modificar aquello que le molesta, es importante que él participe en la solución. De no ser así pídele que trate de localizar algunas ideas para cambiar y comprométete con él para realizar lo mismo desde tu posición. Sin sustituir la responsabilidad sobre lo que él se está expresando.
Identifica con él diferentes acciones viables adicionales para trabajar y establezcan compromisos de ambas partes.
No te cierres de primer momento con las propuestas que al parecer resultan descabelladas o ingenuas, pídele que te explique mejor y describa como pueden hacerlo realista y viable.
Planea con él una segunda sesión para que puedan medir el avance de las acciones, así como el impacto logrado.
Agradece su participación y aliéntalo a trabajar en los compromisos establecidos. Y no olvides en reconocer aquello que está haciendo bien y lo distingue de los demás para que continúe haciéndolo.
Recuerda que siempre es importante mantener una comunicación abierta y cordial con todos tus colaboradores, necesitas de todo su compromiso para cumplir con los objetivos del área. Un equipo motivado siempre te sorprenderá y juntos elevarán los resultados e imagen del área a tu cargo.
lunes, 21 de enero de 2008
Relaciones de confianza, negociaciones eficaces
Constantemente desde la función como director o gerente, estás negociando con la gente que te rodea, ya sea con alianzas, proveedores, socios, empleados, profesores, etc.
Creo que lo más importante en el proceso de negociación no es la técnica para negociar, sino la intencionalidad desde donde negocias. Tanto las negociaciones como las ventas se dan en las conversaciones que tenemos, y estas conversaciones están contenidas dentro de los contextos de relaciones que creamos juntos.
Escuchamos continuamente a la gente defendiendo sus “puntos de vista” como si fuesen “grandes verdades”, tensionados corporalmente y enojados desde sus estados de ánimo. Evidentemente esta corporalidad y esta emocionalidad no son contextos propicios para ver la relación como una posibilidad más grande, y si predisponen a la pelea, a nuestra imposición contra las ideas del otro.
Ocupamos nuestro tiempo en defender posturas que a la larga lo que terminamos construyendo son “murallas que nos separan”, en vez de “puentes que nos unan”.
Antes de pasar a la acción, pregúntate lo siguiente...: Qué es más importante, el resultado de la negociación en particular o la continuidad de la relación en el tiempo más allá de esta particular situación? Muchas veces “tu manera de pensar” es el mayor problema!!!. Recuerda siempre que las personas ven lo que desean ver.
AUTOR: Guido Samelnik
Creo que lo más importante en el proceso de negociación no es la técnica para negociar, sino la intencionalidad desde donde negocias. Tanto las negociaciones como las ventas se dan en las conversaciones que tenemos, y estas conversaciones están contenidas dentro de los contextos de relaciones que creamos juntos.
Escuchamos continuamente a la gente defendiendo sus “puntos de vista” como si fuesen “grandes verdades”, tensionados corporalmente y enojados desde sus estados de ánimo. Evidentemente esta corporalidad y esta emocionalidad no son contextos propicios para ver la relación como una posibilidad más grande, y si predisponen a la pelea, a nuestra imposición contra las ideas del otro.
Ocupamos nuestro tiempo en defender posturas que a la larga lo que terminamos construyendo son “murallas que nos separan”, en vez de “puentes que nos unan”.
Antes de pasar a la acción, pregúntate lo siguiente...: Qué es más importante, el resultado de la negociación en particular o la continuidad de la relación en el tiempo más allá de esta particular situación? Muchas veces “tu manera de pensar” es el mayor problema!!!. Recuerda siempre que las personas ven lo que desean ver.
AUTOR: Guido Samelnik
viernes, 18 de enero de 2008
Las comunicaciones INTERNAS
La comunicación interna no ha contado con una correcta presencia entre las acciones de las relaciones públicas. Sin embargo, desempeña un papel esencial en la estrategia de comunicación dirigida a los empleados y constituye una herramienta fundamental de relación entre organización y públicos.
La comunicación interna es el elemento que permite que los públicos internos de una organización participen en el proceso de formalización y de toma de decisiones mediante la información y la participación. Todo ello redundará en la mejora de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes.
La comunicación interna no sólo se debe limitar a realizar actividades específicas de comunicación, sino que también su labor se debe extender a cualquier ámbito organizativo en el que sea necesario establecer algún tipo de estrategia de comunicación interna. A su vez, es uno de los mejores instrumentos para poder evitar conflictos internos si se actúa de manera preventiva.
La comunicación interna es el elemento que permite que los públicos internos de una organización participen en el proceso de formalización y de toma de decisiones mediante la información y la participación. Todo ello redundará en la mejora de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes.
La comunicación interna no sólo se debe limitar a realizar actividades específicas de comunicación, sino que también su labor se debe extender a cualquier ámbito organizativo en el que sea necesario establecer algún tipo de estrategia de comunicación interna. A su vez, es uno de los mejores instrumentos para poder evitar conflictos internos si se actúa de manera preventiva.
Dr. Antonio Castillo Esparcia
jueves, 17 de enero de 2008
Código de Ética de la CONFIARP
CÓDIGO DE ÉTICA
En su ejercicio, las Relaciones Públicas deben ofrecer por parte de sus especialistas, una probada solvencia moral, una amplia formación intelectual y obviamente, un pleno dominio de todos los aspectos técnicos inherentes a esta disciplina; de manera tal de estar en condiciones de ofrecer un servicio altamente calificado y siempre ajustado a las incumbencias propias de esta especialidad.
La gestión relacionística, tiene asimismo la responsabilidad de propiciar condiciones aptas para la interrelación y la intercomunicación efectiva de todos los sectores que constituyen al conjunto social, atendiendo para ello, la justa expresión de los intereses y respetando el pluralismo en las ideas, siempre que estas sean compatibles con el bien común, el libre albedrío dentro del marco de la ley y las lógicas aspiraciones de progreso y bienestar.
Todo profesional de Relaciones Públicas deberá obrar subordinando a la verdad de los hechos y sus causas, evitando asimismo la atención o representación simultánea de asuntos que pueden ofrecer competencia o conflicto entre sí, como asimismo encarar cualquier tipo de labor cuyas consecuencias pudieran tener efectos negativos conocidos para el propio contexto social. Del mismo modo y sin excepciones, se abstendrá a desarrollar acciones que en el propio terreno relacionista, pudieran lesionar en cualquier medida el prestigio o perjudicar a otro especialista.
Preservar, defender e incrementar el nivel jerárquico y profesional, especialmente a través de la formación universitaria y un constante perfeccionamiento técnico, es parte de la actitud responsable y permanente que los relacionistas deben exhibir en defensa de su especialidad y en beneficio de la evolución efectiva y jerarquización de la misma.
El profesional de Relaciones Públicas, en el desempeño de sus funciones, será el fiel custodio de los intereses de las organización a la cual sirve, ya en forma directa o indirecta, garantizando en su labor una celosa reserva sobre todo la información a la que tiene acceso y un cuidadoso criterio en la disposición de los elementos que pueda aportar ese conocimiento.
La compatibilización eventual de las actividades de Relaciones Públicas con otras funciones conexas, se ajustará en todos los casos a las factibilidades que ofrezcan las incumbencias propias de la especialidad, debiendo cada profesional proteger los propios intereses y respetar los que correspondieran a otras expresiones
En su ejercicio, las Relaciones Públicas deben ofrecer por parte de sus especialistas, una probada solvencia moral, una amplia formación intelectual y obviamente, un pleno dominio de todos los aspectos técnicos inherentes a esta disciplina; de manera tal de estar en condiciones de ofrecer un servicio altamente calificado y siempre ajustado a las incumbencias propias de esta especialidad.
La gestión relacionística, tiene asimismo la responsabilidad de propiciar condiciones aptas para la interrelación y la intercomunicación efectiva de todos los sectores que constituyen al conjunto social, atendiendo para ello, la justa expresión de los intereses y respetando el pluralismo en las ideas, siempre que estas sean compatibles con el bien común, el libre albedrío dentro del marco de la ley y las lógicas aspiraciones de progreso y bienestar.
Todo profesional de Relaciones Públicas deberá obrar subordinando a la verdad de los hechos y sus causas, evitando asimismo la atención o representación simultánea de asuntos que pueden ofrecer competencia o conflicto entre sí, como asimismo encarar cualquier tipo de labor cuyas consecuencias pudieran tener efectos negativos conocidos para el propio contexto social. Del mismo modo y sin excepciones, se abstendrá a desarrollar acciones que en el propio terreno relacionista, pudieran lesionar en cualquier medida el prestigio o perjudicar a otro especialista.
Preservar, defender e incrementar el nivel jerárquico y profesional, especialmente a través de la formación universitaria y un constante perfeccionamiento técnico, es parte de la actitud responsable y permanente que los relacionistas deben exhibir en defensa de su especialidad y en beneficio de la evolución efectiva y jerarquización de la misma.
El profesional de Relaciones Públicas, en el desempeño de sus funciones, será el fiel custodio de los intereses de las organización a la cual sirve, ya en forma directa o indirecta, garantizando en su labor una celosa reserva sobre todo la información a la que tiene acceso y un cuidadoso criterio en la disposición de los elementos que pueda aportar ese conocimiento.
La compatibilización eventual de las actividades de Relaciones Públicas con otras funciones conexas, se ajustará en todos los casos a las factibilidades que ofrezcan las incumbencias propias de la especialidad, debiendo cada profesional proteger los propios intereses y respetar los que correspondieran a otras expresiones
miércoles, 16 de enero de 2008
Una gran lección..... de como actuar...
CENTURION....ES LA CONTRASEÑA.
PARA INICIAR ACCIONES EJEMPLARES DE ORGANIZACION.
SOBRESALIR ANTE LOS DEMAS
CENTURION: MANDO TACTICO
MANDO ADMINISTRATIVO
MANDO POLITICO
DESATA CUALIDADES DE RESISTENCIA Y TEMPLANZA
SOBRESALE ANTE LOS DEMAS. DA TODO POR EL FIN
LA CONFIANZA ES SU LEMA.
EL HONOR ES SU CONFIANZA.
CENTURION: SON LOS 6 SENTIDOS ACTUANDO
DETECTA EL IMPREVISTO, LO EXTERMINA
CENTURION CONOCE EL SECRETO
COMO CONSEGUIR LO IMPOSIBLE.
CENTURION.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
